Mengukur ROI sebuah Pelatihan

Mengukur ROI sebuah Pelatihan

Kategori Organisasi Industri
Oleh : Johanes Papu

sumber: e-psikologi.com  

Dalam rangka meyakinkan pihak manajemen untuk mau melaksanakan suatu program pelatihan tidaklah cukup hanya dengan memaparkan segi-segi persiapan, teknis pelaksanaan dan hasil perubahan perilaku yang diharapkan terjadi setelah peserta mengikuti pelatihan tersebut. Di masa kini tugas para training manager atau training coordinator menjadi lebih berat, karena untuk meyakinkan para kolega mereka (manager dari divisi lain) atau pun pihak Manajemen (Board Of Director), seorang training manager harus dapat menghitung atau memprediksikan berapa besar nilai Return on Investment (ROI=Pengembalian Keuntungan Investasi) dari sebuah pelatihan yang akan diselenggarakan. Tentu saja untuk melakukan hal ini, seorang training manager dituntut untuk memiliki kemampuan di bidang finansial sehingga dapat menterjemahkan investasi dari program pelatihan tersebut ke dalam angka-angka sehingga dapat dilihat dengan jelas hasil perhitungannya.

Dalam menghadapi tuntutan tersebut diatas tidak jarang beberapa training manager gagal meyakinkan para koleganya sendiri ataupun pihak manajemen, apalagi jika program pelatihan harus bersaing dengan program lain yang diajukan oleh divisi lain yang dengan gampang dapat dihitung nilai investasi maupun keuntungannya. Biasanya jika terjadi hal seperti ini maka hampir dapat dipastikan bahwa program pelatihan akan menjadi prioritas kedua. Kondisi seperti ini seringkali membuat para training manager menjadi berkecil hati (terutama jika sang manager tidak memiliki pengalaman atau latarbelakang pendidikan di bidang finansial) dan akhirnya menjadi "malas" untuk mengajukan program pelatihan meskipun program tersebut sudah sangat mendesak untuk dilaksanakan.

Beberapa manager yang "kurang bijaksana" mungkin akan beranggapan bahwa pelatihan tidak bisa diukur dengan uang karena hasilnya adalah berupa perubahan perilaku dari peserta pelatihan yang seringkali untuk mengetahuinya dibutuhkan waktu yang lama dan belum tentu perubahan tersebut semata-mata terjadi karena pelatihan. Selain itu mereka beranggapan bahwa masih banyak cara lain untuk mengevaluasi hasil pelatihan yang tidak selalu dapat dihitung dengan angka (uang). Anggapan tersebut mungkin ada benarnya. Namun jika ditelaah lebih lanjut maka bisa dikatakan bahwa pendapat tersebut tidaklah tepat mengingat bahwa pelatihan tidak boleh dianggap sebagai suatu "expense" (pengeluaran), melainkan lebih sebagai investasi sumber daya manusia di perusahaan. Sebagai suatu investasi, pihak manajemen tentu ingin melihat seberapa besar keuntungan yang dapat disumbangkan oleh program-program pelatihan dan berapa lama waktu yang diperlukan untuk mendapatkan keuntungan tersebut. Oleh karena itu, jika sang training manager mau bersaing secara sportif maka ia harus bisa mengukur ROI suatu pelatihan supaya menjadi jelas bagi semua. Evaluasi Keberhasilan Pelatihan

Sebagaimana kegiatan-kegiatan lain dalam suatu perusahaan atau organisasi, maka kegiatan pelatihan pun perlu dievaluasi untuk melihat sejauhmana program pelatihan yang telah dilaksanakan memiliki kontribusi kepada perusahaan. Beberapa alasan yang mendasari mengapa program pelatihan harus dievaluasi adalah:

• Memastikan bahwa pelatihan benar-benar merupakan sarana atau tindakan yang tepat dalam usaha untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas perusahaan sehingga dapat disejajarkan dengan sarana-sarana atau tindakan-tindakan lain yang digunakan dalam perusahaan
• Memastikan bahwa dana yang digunakan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan karena sudah melalui berbagai evaluasi dan telaah secara mendalam
• Membantu dalam memperbaiki desain program pelatihan di masa yang akan datang
• Membantu dalam menentukan metode-metode pelatihan yang paling tepat

Bentuk-bentuk evaluasi yang digunakan atau dipilih sangat tergantung pada kriteria apa yang akan digunakan sebagai dasar penilaian keberhasilan. Secara umum ada beberapa kriteria yang dapat dijadikan dasar penilaian keberhasilan suatu pelatihan, yaitu:

• Jumlah peserta. Meskipun jumlah peserta belum tentu mengindikasikan efektivitas suatu pelatihan, namun paling tidak jumlah peserta yang hadir menunjukkan bahwa pelatihan memang telah didesain sesuai dengan kebutuhan yang ada.
• Efisiensi. Efisiensi menunjuk pada seberapa besar usaha yang dikeluarkan dan waktu yang digunakan untuk mempelajari sesuatu dan menyelesaikan suatu dalam pelatihan. Efisiensi sangat erat kaitannya dengan biaya - semakin efisien metode suatu pelatihan, maka akan semakin sedikit biaya yang harus dikeluarkan.
• Jadwal. Keberhasilan pelatihan juga dapat dievaluasi dari seberapa tepat pelaksanaan pelatihan tersebut mengikuti jadwal yang telah dibuat. Semakin banyak jadwal yang dilanggar maka akan semakin mengganggu program pelatihan yang telah disusun sehingga kemungkinan untuk mencapai tujuan pelatiahn akan semakin kecil.
• Suasana Kondusif. Dalam perusahaan yang memiliki karyawan yang banyak atau pun jaringan yang luas, maka peserta pelatihan bisa saja berasal dari berbagai divisi, wilayah, kantor cabang bahkan mungkin antar negara. Dalam hal ini sebuah pelatihan harus mampu menciptakan suasana yang kondusif sehingga para peserta mau berbaur dan berbagi pengalaman dengan rekan-rekan baru mereka.
• Reaksi Peserta. Dalam suatu pelatihan, jika para peserta bereaksi negatif terhadap pelatihan tersebut maka akan kecil kemungkinan bagi mereka untuk dapat menyerap materi pelatihan tersebut dan mengaplikasikannya ke dalam pekerjaan sehari-hari. Akibatnya mereka cenderung memberikan laporan yang negatif terhadap pelatihan dan akhirnya akan membuat pelatihan tersebut kehilangan peserta (tidak diminati).
• Pembelajaran. Pelatihan yang dianggap berhasil adalah pelatihan yang dapat memberikan tambahan pengetahuan, ketrampilan atau pun perubahan sikap dan perilaku kepada para peserta. Oleh karena itu dalam pelatihan seringkali dilakukan test berupa pretest dan post-test yang berguna untuk melihat sejauhmana telah terjadi perubahan pengetahuan, ketrampilan, sikap dan perilaku. Perubahan Perilaku. Apa yang telah dipelajari oleh peserta dalam suatu pelatihan tentu diharapkan dapat direfeleksikan dalam bentuk perilaku. Perubahan perilaku ini dapat diukur dengan melakukan observasi, kuestioner, maupun test tertentu.
• Perubahan Kinerja. Jika peserta pelatihan telah berperilaku sesuai dengan tuntutan pekerjaan maka ia diharapkan dapat memberikan dampak positif terhadap kinerja. Beberapa cara yang bisa dilakukan untuk mengukur perubahan kinerja, diantaranya adalah melihat jumlah complain (keluhan) yang masuk, jumlah penjualan, jumlah produksi per jam/hari/minggu, dsb. Meski harus diakui bahwa perubahan kinerja yang terjadi belum tentu semuanya dipengaruhi oleh hasil pelatihan, namun setidaknya jika kinerja tersebut dapat diukur secara periodik maka manajemen dan karyawan lambat-laun akan merasakan arti penting suatu pelatihan.
• Menghitung ROI. Sebuah pelatihan merupakan suatu investasi, oleh karena itu sudah sewajarnya jika ROI dari suatu pelatihan harus dapat diukur. Untuk menghitung ROI maka pertama-tama harus dievaluasi seberapa besar biaya dan keuntungan yang akan diperoleh dari suatu pelatihan.

Pengukuran ROI a. Menghitung Biaya

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam rangka mengukur ROI suatu pelatihan adalah dengan menghitung biaya pelatihan, yang mencakup hal-hal sebagai berikut:

Desain dan Pengembangan

Untuk dapat menghasilkan suatu program pelatihan yang baik maka harus melewati tahapan-tahapan tertentu. Salah satu tahapan tersebut adalah perancangan dan pengembangan yang matang, termasuk mengukur kebutuhan pelatihan. Pada tahapan ini tidak jarang penyelenggara (baca: training coordinator/manager) membutuhkan bantuan atau konsultasi dengan pihak lain (cth: konsultant) sehingga membutuhkan biaya dan waktu. Selain itu untuk mengembangkan materi pelatihan mungkin dibutuhkan serangkaian penelitian atau observasi dan analysis. Semua hal ini tentu membutuhkan biaya.

Promosi

Dalam banyak kasus, suatu pelatihan membutuhkan waktu untuk diterima oleh karyawan atau pihak manajemen. Dengan perkataan lain, sebelum dilaksanakan maka pelatihan tersebut terlebih dahulu harus diperkenalkan atau disosialisasi kepada seluruh karyawan yang ada dalam perusahaan. Untuk melaksanakan hal tersebut seringkali pihak penyelenggara pelatihan (divisi pelatihan & pengembangan / HRD) harus mengadakan pertemuan dengan manager dari divisi lain atau bahkan harus melakukan perjalanan ke luar kota/luar negeri. Tentu saja biaya-biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan tersebut harus dihitung dengan seksama.

Administrasi

Termasuk dalam biaya administrasi adalah semua biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan administrasi, misalnya surat menyurat, telepon, pembuatan formulir, buku absen, dan biaya administrasi atau pendaftaran yang dibebankan kepada peserta (jika diperlukan).

Material

Pada umumnya dalam setiap pelatihan materi telah disusun sedemikian rupa dalam satu buku atau bundel sehingga lebih memudahkan peserta dalam mengikuti pelatihan. Materi tersebut bisa berupa buku panduan (manual) atau buku kerja (woksheet).

Fasilitas

Fasilitas yang digunakan dalam pelatihan dapat berupa sewa ruangan, media pelatihan (alat peraga, peralatan audio-video, OHP/LCD proyektor, dll), atau pun fasilitas-fasilitas lain yang secara khusus disediakan demi kelancaran pelatihan.

Fakultatif

Termasuk dalam kategori biaya ini adalah semua biaya yang berhubungan dengan pelaksanaan pelatihan, baik yang dilaksanakan dengan bantuan instruktur/pelatih/fasilitator langsung maupun pelatihan yang dilaksanakan oleh si peserta sendiri (pelatihan secara online, workbook, dsb). Untuk dapat menghitung biaya tersebut maka harus didapatkan bebergai informasi sebagai berikut:

• Jumlah peserta yang akan mengikuti pelatihan
• Durasi pelatihan (berapa jam/hari)
• Honor untuk instruktur/pelatih/fasilitator
• Biaya transport, akomodasi, konsumsi, dsb
• Durasi waktu yang digunakan peserta pelatihan untuk belajar sendiri
• Waktu yang harus disediakan untuk berkoresponden dengan peserta pelatihan, dsb.

Peserta

Ketika karyawan harus mengikuti pelatihan pada jam-jam kerja, maka hal itu harus dikalkulasikan dengan seksama sebab ketika mengikuti pelatihan maka si karyawan berhenti dari kegiatannya. Dengan kata lain selama pelatihan maka karyawan kehilangan peluang untuk memberikan kontribusi pada perusahaan (cth: salesman tidak akan menemukan klien baru) sementara di lain pihak perusahaan tetap harus membayar gajinya secara penuh. Selain itu, jika pelatihan dilaksanakan di tempat lain (bukan dalam perusahaan) maka biaya-biaya yang dikeluarkan oleh peserta seperti transportasi, akomodasi dan lain-lain juga harus tetap dihitung.

Evaluasi

Untuk melakukan evaluasi pelatihan mungkin digunakan berbagai cara sehingga mau tidak mau pasti akan membutuhkan sejumlah dana. Dana ini harus dapat dihitung secara jelas mulai dari persiapan evaluasi sampai pada pembuatan laporan.

b. Menghitung Keuntungan

Setelah selesai menghitung biaya yang harus dikeluarkan untuk suatu pelatihan maka tahap berikutnya adalah menghitung sejauhmana keuntungan finansial yang bisa diperoleh. Tahapan inilah yang sebenarnya amat sulit dilakukan oleh para training manager sebab keuntungan finansial yang sesungguh hanya bisa diukur dengan melihat adanya perbaikan kinerja karyawan yang terefleksi dalam produktivitas perusahaan.

Meskipun termasuk sulit namun jika ingin program pelatihan disetujui oleh pihak manajemen maka seorang training manager harus mampu membuat estimasi keuntungan finansial dari program pelatihan. Sebagai dasar dalam menghitung keuntungan finansial dari suatu pelatihan, seorang training manager dapat menggunakan salah satu indikator di bawah ini:

Peningkatan Produktivitas

Untuk dapat mengetahui adanya suatu peningkatan produktivitas maka perusahaan harus terlebih dahulu memiliki alat untuk mengevaluasi kinerja (Performance Appraisal). Dalam hal ini maka output (hasil) yang diharapkan untuk dimiliki oleh peserta training harus sudah tersusun secara rinci sehingga akan lebih mudah untuk dilakukan evaluasi. Beberapa hal yang menjadi indikator adanya peningkatan produktivitas karyawan, misalnya:

• Perbaikan metode atau prosedur kerja sehingga menjadi lebih efisien
• peningkatan ketrampilan sehingga membuat pekerjaan diselesaikan dengan cepat dan tepat
• Peningkatan motivasi kerja sehingga mau melakukan berbagai upaya untuk mencapai keberhasilan

Penghematan biaya

Penghematan biaya yang merupakan hasil dari suatu pelatihan bisa dihitung dari beberapa hal seperti:

• berkurangnya alat-alat kerja/mesin yang rusak sehingga bisa menghemat biaya pemeliharaan
• Berkurangnya biaya kerja (Cth: pengurangan jumlah karyawan karena satu karyawan dapat mengerjakan tugas secara efisien bahkan mungkin bisa multitasking, akses informasi menjadi lebih mudah dan cepat sehingga usaha yang harus dikeluarkan untuk menyelesaikan suatu tugas relatif sedikit) sehingga dana yang harus dikeluarkan menjadi lebih kecil
• Menurunnya jumlah turnover sehingga biaya rekrutmen dan pelatihan dapat dikurangi

Pendapatan

Untuk beberapa jabatan mungkin akan dapat dengan mudah mengukur pendapatan finansial yang diperolehnya sebagai hasil dari pelatihan yang diikutinya. Seringkali pendapatan tersebut merupakan bagian dari penilaian yang mengukur peningkatan produktivitas. Namun jika ingin dirinci lebih lanjut maka peningkatan pendapatan dapat dilihat dari:

• Keberhasilan memenangkan tender sehingga berpengaruh pada peningkatan penjualan
• Peningkatan jumlah penjualan yang merupakan hasil referal dari karyawan non-sales
• Gagasan-gagasan baru yang akhirnya melahirkan produk baru yang dapat membawa kesuksesan pada perusahaan

c. Menghitung ROI

Return on investment (pengembalian keuntungan investasi) biasanya dinyatakan dalam bentuk prosentase. Prosentase tersebut menunjukkan pengembalian investasi yang mungkin diperoleh dalam jangka waktu tertentu sebagai hasil dari pelatihan.

Dari informasi tentang biaya dan keuntungan yang mungkin diperoleh dari suatu pelatihan, maka diperoleh rumus penghitungan prosentase ROI sebagai berikut:

ROI (%) = (Keuntungan Bersih Program / Biaya Program) x 100

Cara lain untuk mengukur ROI adalah dengan menghitung berapa lama (bulan) jangka waktu yang dibutuhkan agar biaya yang telah investasikan untuk pelatihan menjadi impas. Artinya biaya tersebut telah berhasil ditutup (diimbangi) dengan keuntungan yang diperoleh. Cara ini biasanya disebut dengan istilah jangka waktu pengembalian biaya (payback period). Dengan cara ini, pihak manajemen akan lebih mudah melihat berapa lama dana yang diinvestasikan untuk pelatihan akan kembali dan menghasilkan keuntungan sehingga kemungkinan untuk menerima usulan pengadaan program pelatihan menjadi semakin besar. Adapun rumus untuk menghitung jangka waktu pengembalian investasi adalah:

Jangka Waktu Pengembalian = Biaya Program / Keuntungan Bulanan

Contoh Pengukuran ROI:

PT. XYZ yang bergerak di bidang jasa perbankan akan mengadakan suatu pelatihan bagi para customer service dengan durasi pelatihan selama 48 jam, jumlah peserta 50 orang dan jangka waktu penghitungan keuntungan adalah 12 bulan.

Durasi Pelatihan	48 jam
Perkiraan jumlah peserta	50 peserta
Jangka waktu penghitungan keuntungan	12 bulan
Biaya-biaya:
Desain dan Pengembangan	Rp 10.000.000,-
Promosi	Rp 5.000.000,-
Administrasi	Rp 3.000.000,-
Material	Rp 5.000.000,-
Fasilitas	Rp 10.000.000,-
Fakultatif	Rp 7.500.000,-
Peserta	Rp 15.000.000,-
Evaluasi	Rp 2.500.000,-
Total Biaya	Rp 58.000.000,-
Keuntungan (Bersih):
Produktivitas	Rp 50.000.000,-
Penghematan	Rp 40.000.000,-
Pendapatan	Rp 0,-
Total Keuntungan	Rp 90.000.000,-
Return on Investment *	155%
Jangka waktu pengembalian biaya **	7 bulan
* ROI (%) = (Rp 90.000.000 / Rp 58.000.000) x 100 = 155% ** Rp 90.000.000 / 12 = Rp 7.500.000 (keuntungan bulanan), maka jangka waktu pengembalian adalah: Rp 58.000.000 / 7.500.000 = 7,73 bulan (dibulatkan menjadi 7 bulan).

Dengan melihat perhitungan diatas, tentu saja akan sulit dilakukan jika sang training manager/training coordinator tidak bekerjasama dengan divisi atau departemen lain. Oleh karena itu seorang training manager hendaknya juga memiliki kemampuan interpersonal relationship yang baik, selain memahami tentang masalah-masalah finansial.

Dengan memandang bahwa pelatihan merupakan suatu investasi dan bukan lagi sekedar pengeluaran yang harus dikeluarkan oleh perusahaan secara rutin (dalam kondisi ekstrim bahkan hanya sebagai sarana untuk menghabiskan dana yang telah dianggarkan), maka diharapkan pihak manajemen dan rekan kerja dari divisi lain akan lebih mudah memahami hubungan antara pelatihan dengan keuntungan yang akan diperoleh. Dengan penggunaan teknik pengukuran ROI diharapkan pandangan-pandangan negatif dari sebagian orang (BOD atau Manager) bahwa pelatihan merupakan suatu kegiatan yang tidak signifikan (lebih sebagai pelengkap dalam perencanaan anggaran/budget) lambat laun akan berubah. Dengan kondisi demikian maka semboyan bahwa "SDM merupakan aset terbesar dari perusahaan" (ini seringkali dinyatakan oleh para senior manager / BOD) bukan lagi hanya sebagai "lip service" semata, tetapi benar-benar dapat dibuktikan dengan memberikan pelatihan dan pengembangan sesuai dengan kebutuhan yang ada. Semoga. (jp)

Pemecahan Masalah Secara Analitis & Kreatif (Bag1)

Pemecahan Masalah Secara Analitis & Kreatif (Bag1)

Kategori Organisasi Industri
Oleh : Arbono Lasmahadi
Jakarta, 15 Desember 2005

sumber: e-psikologi.com

  

Setelah ditunjuk menjadi Pimpinan Eksekutif di Porsche (salah satu produsen mobil terkenal), pada tahun 1992, disaat Porsche sedang menuju jurang kebangkrutan, Wendelin Wiedeking langsung mengajak kelompok Shin-Gijutsu, yang merupakan para ahli teknik yang telah dikader oleh Toyota untuk mengelola dan membenahi sistim yang ada di pabrik Porsche. Dengan bantuan dari para ahli teknik Jepang, waktu untuk melakukan perakitan berhasil diturunkan dari 120 jam menjadi 72 jam. Jumlah kesalahan pada setiap pembuatan mobil turun 50 % menjadi hanya 3 kesalahan per mobil. Jumlah tenaga kerja menurun sebesar 19 % menjadi 6.800 orang, dari lebih dari 8.400 orang di tahun 1992. Jumlah "line production" telah berhasil diperpendek . Begitu pula dengan jumlah inventori yang telah berkurang, membuat ruang yang digunakan di pabrik menjadi lebih kecil sebesar 30 %. Perubahan-perubahan tersebut di atas telah membuat Porsche berhasil memproduksi mobil dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan sebelumnya. Dampaknya, pertama kali dalam 4 tahun terakhir, perusahaan melaporkan keuntungan, setelah sebelumnya merugi sebesar 300 Juta Dolar Amerika.

Hal yang menarik yang mungkin ingin kita ketahui dari ilustrasi cerita di atas adalah, cara efektif yang berhasil diterapkan oleh para ahli teknik Jepang untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh Porsche, dan kemudian merubahnya menjadi sebuah keuntungan. Secara umum yang dilakukan oleh ahli teknik Jepang adalah dengan membentuk kelompok kerja yang berbeda yang menerapkan prinsip-prinsip pemecahan masalah secara ilmiah untuk menganalisa situasi yang terjadi, membuat rencana perbaikan secara kreatif, dan menerapkan rencana perbaikan melalui proses pengawasan kualitas.

Ilustrasi di atas yang dikutip dari tulisan Phillip L Hunsaker tentang Pemecahan Masalah Secara Kreatif (2005) , menunjukkan kepada kita bahwa proses penyelesaian masalah secara efektif akan dapat membantu sebuah organisasi keluar dari kemelut keuangan yang mereka hadapi, dan merubahnya menjadi sebuah kesempatan yang menguntungkan. Tanpa penanganan yang benar saat itu, bukan tidak mungkin Porsche mengalami kebangkrutan total, dan tidak pernah terdengar lagi dalam industri kendaraan bermotor. Peristiwa yang terjadi pada Porshce bukan tidak mungkin terjadi pada organisasi lainnya, organisasi tempat kita bekerja saat ini atau pada diri kita sendiri. Kemampuan kita dalam melakukan pemecahan masalah secara analitis dan kreatif menjadi salah satu kunci agar kita dapat keluar dari masalah yang kita hadapi, dan mencapai kesuksesan dalam bisnis, maupun karir kita.

Adanya kesempatan bagi kita untuk dapat menyelesaikan permasalahan yang kita hadapi secara analitis dan kreatif menjadi inspirasi bagi saya untuk menjadikan pemecahan masalah secara analitis dan kreatif sebagai bahan tulisan saya kali ini. Mudah-mudahan tulisan ini dapat membantu kita semua agar kita tidak terjebak dalam perangkap yang mengurangi kualitas pemecahan masalah yang kita hasilkan.

Pemecahan Masalah Secara Analitis dan Kreatif

Pemecahan masalah didefinisikan sebagai suatu proses penghilangan perbedaan atau ketidak-sesuaian yang terjadi antara hasil yang diperoleh dan hasil yang diinginkan (Hunsaker, 2005). Salah satu bagian dari proses pemecahan masalah adalah pengambilan keputusan (decision making), yang didefinisikan sebagai memilih solusi terbaik dari sejumlah alternatif yang tersedia (Hunsaker, 2005). Pengambilan keputusan yang tidak tepat, akan mempengaruhi kualitas hasil dari pemecahan masalah yang dilakukan.

Kemampuan untuk melakukan pemecahan masalah adalah ketrampilan yang dibutuhkan oleh hampir semua orang dalam setiap aspek kehidupannya. Jarang sekali seseorang tidak menghadapi masalah dalam kehidupannya sehari-hari. Pekerjaan seorang manajer, secara khusus, merupakan pekerjaan yang mengandung unsur pemecahan masalah di dalamnya. Bila tidak ada masalah di dalam banyak organisasi, mungkin tidak akan muncul kebutuhan untuk mempekerjakan para manajer. Untuk itulah sulit untuk dapat diterima bila seorang yang tidak memiliki kompetensi untuk menyelesaikan masalah, menjadi seorang manajer (Whetten & Cameron, 2002).

Ungkapan di atas memberikan gambaran yang jelas kepada kita semua bahwa sulit untuk menghindarkan diri kita dari masalah, karena masalah telah menjadi bagian yang tidak terpisahkan dalam kehidupan kita, baik kehidupan sosial, maupun kehidupan profesional kita. Untuk itulah penguasaan atas metode pemecahan masalah menjadi sangat penting, agar kita terhindar dari tindakan Jump to conclusion, yaitu proses penarikan kesimpulan terhadap suatu masalah tanpa melalui proses analisa masalah secara benar, serta didukung oleh bukti-bukti atau informasi yang akurat. Ada kecenderungan bahwa orang-orang, termasuk para manajer mempunyai kecenderungan alamiah untuk memilih solusi pertama yang masuk akal yang muncul dalam benak mereka (March & Simon, 1958; March, 1994; Koopman, Broekhuijsen, & Weirdsma, 1998). Sayangnya, pilihan pertama yang mereka ambil seringkali bukanlah solusi terbaik. Secara tipikal, dalam pemecahan masalah, kebanyakan orang menerapkan solusi yang kurang dapat diterima atau kurang memuaskan, dibanding solusi yang optimal atau yang ideal (Whetten & Cameron, 2002). Pemecahan masalah yang tidak optimal ini, bukan tidak mungkin dapat memunculkan masalah baru yang lebih rumit dibandingkan dengan masalah awal.

Pemecahan masalah dapat dilakukan melalui dua metode yang berbeda, yaitu analitis dan kreatif. Untuk dapat memberikan gambaran yang lebih baik tentang pemecahan masalah secara analitis dan kreatif, serta perbedaan-perbedaan yang ada diantara keduanya, maka pada bagian berikut , saya akan menjelaskan secara singkat hal tersebut di atas.

I. Pemecahan Masalah Secara Analitis

Metode penyelesaian masalah secara analitis merupakan pendekatan yang cukup terkenal dan digunakan oleh banyak perusahaan, serta menjadi inti dari gerakan peningkatan kualitas (quality improvement). Secara luas dapat diterima bahwa untuk meningkatan kualitas individu dan organisasi, langkah penting yang perlu dilakukan adalah mempelajari dan menerapkan metode pemecahan masalah secara analitis (Juran, 1988; Ichikawa, 1986; Riley, 1998). Banyak organisasi besar (misalnya : Ford Motor Company, General Electric, Dana) menghabiskan jutaan Dolar untuk mendidik para manajer mereka tentang metode pemecahan masalah ini sebagai bagian dari proses peningkatan kualitas yang ada di organisasi mereka (Whetten & Cameron, 2002). Pelatihan ini penting agar para manajer dapat berfungsi efektif, yang salah satu cirinya adalah pada kemampuannya untuk memecahkan masalah. Hal ini sejalan dengan pendapat dari Hunsaker (2005) yang menyatakan bahwa manajer yang efektif, seperti halnya Pemimpin Eksekutif Porsche, Wendelin Wiedeking, mengetahui cara mengumpulkan dan mengevaluasi informasi yang dapat menerangkan tentang masalah yang terjadi, mengetahui manfaatnya bila kita memiliki lebih dari satu alternatif pemecahan masalah, dan memberikan bobot kepada semua implikasi yang dapat terjadi dari sebuah rencana, sebelum menerapkan rencana yang bersangkutan.

A. Definisikan Masalah

Langkah pertama yang perlu dilakukan dengan metode analitis adalah mendefinisikan masalah yang terjadi. Pada tahap ini, kita perlu melakukan diagnosis terhadap sebuah situasi, peristiwa atau kejadian, untuk memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan pada gejala-gejala yang muncul. Sebagai contoh : Seorang manajer yang mempunyai masalah dengan staf-nya yang kerapkali tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya pada waktu yang telah ditentukan. Masalah ini bisa terjadi karena, cara kerja yang lambat dari staf yang bersangkutan. Cara kerja yang lambat, bisa saja hanya sebuah gejala dari permasalahan yang lebih mendasar lagi, seperti misalnya masalah kesehatan, moral kerja yang rendah, kurangnya pelatihan atau kurang efektifnya proses kepemimpinan yang ada.

Agar kita dapat memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan pada gejala-gejala yang muncul, maka dalam proses mendefiniskan suatu masalah, diperlukan upaya untuk mencari informasi yang diperlukan sebanyak-banyaknya, agar masalah dapat didefinisikan dengan tepat.

Berikut ini adalah beberapa karakteristik dari pendefinisian masalah yang baik:

• Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Data objektif dipisahkan dari persepsi
• Semua pihak yang terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi
• Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas. Hal ini seringkali dapat menghindarkan kita dari pembuatan definisi yang tidak jelas
• Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas adanya ketidak-sesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yang terjadi.
• Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas, pihak-pihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah.
• Definisi yang dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban.

B. Buat Alternatif Pemecahan Masalah.

Langkah kedua yang perlu kita lakukan adalah membuat alternatif penyelesaian masalah. Pada tahap ini, kita diharapkan dapat menunda untuk memilih hanya satu solusi, sebelum alternatif solusi-solusi yang ada diusulkan. Penelitian-penelitian yang pernah dilakukan dalam kaitannya dengan pemecahan masalah (contohnya oleh March, 1999) mendukung pandangan bahwa kualitas solusi-solusi yang dihasilkan akan lebih baik bila mempertimbangkan berbagai alternatif (Whetten & Cameron, 2002).

Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari pembuatan alternatif masalah yang baik:

• Semua alternatif yang ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum kemudian dilakukannya evaluasi terhadap mereka.
• Alternatif-alternatif yang ada, diusulkan oleh semua orang yang terlibat dalam penyelesaian masalah. Semakin banyaknya orang yang mengusulkan alternatif, dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok.
• Alternatif-alternatif yang diusulkan harus sejalan dengan tujuan atau kebijakan organisasi. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah.
• Alternatif-alternatif yang diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yang muncul dalam jangka pendek, maupun jangka panjang.
• Alternatifâ€"alternatif yang ada saling melengkapi satu dengan lainnya. Gagasan yang kurang menarik , bisa menjadi gagasan yang menarik bila dikombinasikan dengan gagasan-gagasan lainnya. Contoh : Pengurangan jumlah tenaga kerja, namun kepada karyawan yang terkena dampak diberikan paket kompensasi yang menarik.
• Alternatif-alternatif yang diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yang telah didefinisikan dengan baik. Masalah lainnya yang muncul, mungkin juga penting. Namun dapat diabaikan bila, tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yang sedang terjadi.

C. Evaluasi Alternatif-Alternatif Pemecahan Masalah

Langkah ketiga dalam proses pemecahan masalah adalah melakukan evaluasi terhadap alternatif-alternatif yang diusulkan atau tersedia. Dalam tahap ini , kita perlu berhati-hati dalam memberikan bobot terhadap keuntungan dan kerugian dari masing-masing alternatif yang ada, sebelum membuat pilihan akhir. Seorang yang terampil dalam melakukan pemecahan masalah, akan memastikan bahwa dalam memilih alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan:

• Tingkat kemungkinannya untuk dapat menyelesaikan masalah tanpa menyebabkan terjadinya masalah lain yang tidak diperkirakan sebelumnya.
• Tingkat penerimaan dari semua orang yang terlibat di dalamnya
• Tingkat kemungkinan penerapannya
• Tingkat kesesuaiannya dengan batasan-batasan yang ada di dalam organisasi; misalnya budget, kebijakan perusahaan, dll.

Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari evaluasi alternatif-alternatif pemecahan masalah yang baik:

• Alternatif- alternatif yang ada dinilai secara relatif berdasarkan suatu standar yang optimal, dan bukan sekedar standar yang memuaskan
• penilaian terhadap alternative-alternatif yang ada dilakukan secara sistematis, sehingga semua alternatif yang diusulkan akan dipertimbangkan,
• Alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yang terlibat didalamnya.
• Alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan dampak yang mungkin ditimbulkannya, baik secara langsung, maupun tidak langsung
• Alternatif yang paling dipilih dinyatakan secara eksplisit/tegas.

D. Terapkan Solusi dan Tindak- Lanjuti

Langkah terakhir dari metode ini adalah menerapkan dan menindak-lanjuti solusi yang telah diambil. Dalam upaya menerapkan berbagai solusi terhadap suatu masalah, kita perlu lebih sensitif terhadap kemungkinan terjadinya resistensi dari orang-orang yang mungkin terkena dampak dari penerapan tersebut. Hampir pada semua perubahan, terjadi resistensi. Karena itulah seorang yang piawai dalam melakukan pemecahan masalah akan secara hati-hati memilih strategi yang akan meningkatkan kemungkinan penerimaan terhadap solusi pemecahan masalah oleh orang-orang yang terkena dampak dan kemungkinan penerapan sepenuhnya dari solusi yang bersangkutan (Whetten & Cameron, 2002).

Berikut adalah karakteristik dari penerapan dan langkah tindak lanjut yang efektif:

• Penerapan solusi dilakukan pada saat yang tepat dan dalam urutan yang benar. Penerapan tidak mengabaikan faktor-faktor yang membatasi dan tidak akan terjadi sebelum tahap 1, 2, dan 3 dalam proses pemecahan masalah dilakukan.
• Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi "sedikit-demi sedikit" dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan.
• Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Berhasil tidaknya penerapan solusi, harus dikomunikasikan , sehingga terjadi proses pertukaran informasi
• Keterlibatan dari orang-orang yang akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen
• Adanya sistim monitoring yang dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan. Dampak jangka pendek, maupun jangka panjang diukur.
• Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yang dihadapi, bukan karena adanya manfaat lain yang diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil

Komunikasi Yang Suportif

Komunikasi Yang Suportif


Salah satu ukuran keberhasilan kita dalam bekerja sebagai seorang yang profesional adalah bila kita mampu membangun komunikasi interpersonal yang efektif dengan mitra kerja kita, apakah itu atasan, rekan kerja atau bawahan. Ada bermacam bentuk komunikasi interpersonal yang dapat membantu kita untuk berkomunikasi secara akurat dan jujur, tanpa membahayakan hubungan interpersonal yang sudah ada dengan mitra kerja kita. Salah satunya adalah yang dikenal sebagai Komunikasi yang suportif (Supportive Communication), yaitu suatu bentuk komunikasi interpersonal yang bertujuan untuk memelihara hubungan yang positif, dan pada saat yang sama dapat mengungkapkan masalah yang ada dengan baik.
Sasaran yang ingin dicapai dengan komunikasi yang suportif ini bukanlah semata-mata agar kita disukai orang di perusahaan atau dianggap sebagai orang baik. Dan bukan juga semata-mata agar kita dapat diterima secara sosial di perusahaan. Bukanlah hal yang salah bila kita disukai atau diterima secara sosial bila kita mampu berkomunikasi secara efektif. Namun yang lebih utama adalah apabila kita bersama-sama dengan karyawan lainnya mampu melakukan komunikasi yang suportif ini, maka hal ini antara lain akan membantu organisasi untuk meningkatkan produktifitas kerja dan mengurangi konflik yang terjadi. Menurut David E. Whetten dan Kim S. Cameron (2002), para peneliti menemukan bahwa organisasi-organisasi yang memelihara pola komunikasi yang suportif menikmati produktifitas yang lebih tinggi, pemecahan masalah yang lebih cepat, hasil kerja yang berkualitas, lebih sedikit konflik, dan aktivitas-aktivitas yang bertentangan dengan kepentingan organisasi dibandingkan kelompok atau organisasi-organisasi lainnya yang pola komunikasinya kurang positif.
Komunikasi yang suportif ini menciptakan suasan saling mendukung, saling memahami, dan saling membantu. Dengan demikian dapat membantu seseorang untuk mengatasi dua hambatan besar dalam berkomunikasi, yang terjadi karena buruknya komunikasi interpersonalnya, yaitu muncunya reaksi defensif dan diskonfirmasi (penilaian yang tidak tepat/sesuai tentang diri sendiri)
Komunikasi yang suportif ini mempunyai 8 karakteristik, yang akan saya bahas secara singkat satu persatu berikut ini :
1. Komunikasi yang suportif berorientasi pada masalah dan bukan pada orang dan karakteristiknya.
Contoh : "Bagaimana caranya agar kita dapat menyelesaikan masalah ini ?" dan bukan " Karena andalah masalah ini terjadi !"
2. Komunikasi yang suportif didasarkan atas kesesuaian antara hal-hal yang dikomukasikan secara verbal/non-verbal dengan hal-hal yang dipikirkan dan dirasakan oleh seseorang (Based on congruence, not inconruence). Di sini terkandung unsur kejujuran dalam melakukan komunikasi.
contoh : " Tindakan anda membuat saya kecewa " dan bukan " Apakah saya terlihat kecewa ? Saya tidak kecewa, kelihatannya semua tidak ada masalah."
3. Komunikasi yang suportif bersifat deskriptif dan tidak evaluatif
contoh : " Ini adalah usulan pemecahan masalah yang dapat saya sampaikan." dan bukan " Anda salah telah melakukan hal tersebut."
4. Komunikasi yang suportif membantu orang untuk merasa dihargai, diterima dan bernilai (validating, not invalidating people)
contoh : " Walau saya punya ide, namun saya akan sangat menghargai bila anda juga dapat menyampaikan ide anda." dan bukan " Anda tidak akan mengerti, lebih baik mengikuti cara saya."
5. Komunikasi yang suportif bersifat speifik dan tidak umum.
Contoh : " Anda telah terlambat hadir di kantor selama 3 kali dalam minggu ini, hari Senin, Kamis, dan Jum'at." dan bukan " Anda beberapa kali terlambat hadir di kantor dalam minggu ini."
6. Komunikasi yang suportif, menghubungkan pesan baru yang disampaikan dengan pesan sebelumnya, sehingga dapat meningkatkan interaksi
contoh : " Berkaitan dengan pernyataan anda sebelumnya, saya ingin mengemukakan pandangan yang lain." dan bukan " Saya ingin mengemukakan pandangan saya (tidak terkait dengan penyataan anda sebelumnya)
7. Komunikasi yang suportif mendorong kita untuk memiliki dan bertanggung jawab terhadap pernyataan-pernyataan yang kita kemukakan (owned not disowned) dengan menggunakan kata "Saya"
contoh : " Saya telah memutuskan untuk tidak mengabulkan permohonan anda, karena tidak sesuai dengan peraturan yang berlaku." dan bukan " Anda telah mengajukan permohonan yang menarik, tapi kelihatannya akan sulit untuk disetujui."

8. Komunikasi yang suportif mendorong seseorang untuk mendengarkan dan memberikan tanggapan yang efektif terhadap penyataan-peryataan yang disampaikan oleh orang lain.
Contoh : " Menurut anda, apakah yang dapat menghambat upaya untuk memperbaiki prestasi anda?" dan bukan " Seperti yang sudah saya sampaikan sebelumnya, anda telah membuat kesalahan terlalu banyak, sehingga anda tidak beprestasi dengan baik."

Diterjemahkan oleh Arbono Lasmahadi dari :
" What is Supportive Communication ? Developing Management Skills, page 220-232. 5th Edition. David E. Whetten & Kim S. Cameron. Pentice Hall, New Jersey, 2002.

www.careerforall.blogspot.com

Ciri Training Yang Tidak Efektif

Ciri Training Yang Tidak Efektif

Oleh : Ubaydillah, AN

sumber: www.e-psikologi.com
  

Kenapa Training Itu Penting?

Hampir dapat dipastikan semua orang akan sepakat jika training itu penting. Rumus industrinya mengatakan bahwa supaya orang itu bisa well-performed maka harus dibekali skill yang bisa mengimbangi tuntutan pekerjaan (workforce). Karena skill seseorang itu mengalami proses yang disebut aging (penuaan), maka training dibutuhkan sebagai upaya re-fresing-nya. Jika training tidak dilakukan, maka akan muncul gap. Kira-kira seperti itu.

 

Training itu sendiri apa? Dalam literatur, training itu adalah proses transformasi informasi dari seseorang yang dinilai ahli atau expert di bidangnya kepada orang lain yang membutuhkannya. Dengan proses transformasi itu diharapkan ada perubahan pada tingkat pengetahuan (knowledge), penyikapan (attitude), dan tindakan (behavior): prilaku, kebiasaan, dan kultur kerja. Meminjam terminologinya Bloom Taxonomy, training itu adalah proses memperbaiki / mengubah aspek kognitif, afektif dan psikomotorik di tempat kerja.

 

Training ini dalam prakteknya bisa dilakukan dengan dua cara, yaitu cara yang formal seperti yang sudah biasa kita saksikan dan cara yang informal. Cara terakhir ini umumnya terjadi secara kurang terencana, by accident, di mana saja, dan dengan cara yang cukup fleksibel. Bentuk-bentuknya antara lain: diskusi, sharing, dialog, pengarahan, pembinaan, drill, membaca buku, action learning, evaluating, dan lain-lain dan seterusnya.

 

Secara umum, manfaat training itu tidak saja dirasakan sebagai up-grading skill atau competency semata. Buku-buku manajemen sudah sering menjelaskan bahwa training itu antara lain ternyata punya manfaat sebagai berikut:

 

-        Meningkatkan kepuasaan kerja dan ketaatan moral dalam bekerja

-        Meningkatkan pemahaman terhadap nilai-nilai kerja

-        Meningkatkan motivasi kerja

-        Meningkatkan efisiensi dan efektivitas pada proses penanganan pekerjaan

-        Meningkatkan kemampuan dalam beradaptasi dengan perubahan tehnologi atau metode  kerja

-        Meningkatkan kemampuan berinovasi dalam strategi

-        Mengurangi tingkat bongkar-pasang penugasan

-        Menaikkan citra perusahaan

-        Mengantisipasi munculnya resiko kerja yang berpotensi, misalnya permainan politik kotor, pelecehan hak, pelecehan seksual, dan lain-lain

 

Dari banyak pengalaman, training itu akan efektif apabila dilakukan berdasarkan dorongan untuk berubah ke arah yang lebih baik atau untuk mencapai yang lebih (becoming, achieving or having more). Ini berlaku untuk pribadi dan organisasi. Tapi inipun belum titik atau masih ada catatannya. Kenapa? Kalau bicara dorongan,  mungkin semua pribadi atau organisasi punya dorongan untuk mencapai yang lebih. Yang membedakan di lapangan bukan soal punya atau tidak punyanya, melainkan sekuat apakah dorongan itu. Menurut ilmunya Jet Li, yang menentukan efek pukulan itu bukan hantaman fisiknya, melainkan emosi-batin yang melatarbelakanginya.

 

Training juga akan dinilai efektif apabila dijadikan sebagai upaya untuk meresponi perubahan realitas eksternal yang sedang berubah. Ini misalnya training untuk meningkatkan skill teknis karena tuntutan pelayanan, training untuk meningkatkan skill mental guna meningkatkan sentuhan terhadap pelanggan, dan lain-lain. Intinya, setiap perubahan eksternal tertentu itu menuntut perubahan pada tingkat internal kita. Kata Arnold Toynebee, jurus yang tepat untuk satu perubahan itu biasanya tidak berlaku lagi jika diterapkan untuk menjawab perubahan lain. Karena itu dibutuhkan pembaharuan jurus-jurus dalam meresponi perubahan.

 

Training juga akan efektif apabila dilakukan secara sinergis. Ini penting juga bagi organisasi dan pribadi. Kalau organisasi hanya men-training satu orang / bagian, sementara di sana ada keterkaitan dengan bagian lain dan keterkaitan itu sangat menentukan out-put, tentu yang perlu dipertimbangkan adalah sinerginya. Percuma saja kita men training satu orang ketika kehebatannya terganjal juga oleh aspek-aspek lain akibat lemahnya hubungan yang sinergis.

 

Kalau organisasi langsung mengambil kesimpulan yang sifatnya "jump to conclusion", bahwa si A atau sekelompok karyawan itu butuh training ini itu, tanpa ditelaah riwayatnya sejak tahapan recruitment, inipun kurang sinergis antara hal-hal baru yang bakal diterimanya dan hal-hal lama yang sudah dimiliki. Artinya, gap skill dan knowledge di dalam diri karyawan yang akan di training tidak terjembatani dengan training.

 

Karena itu, tahapan yang "wajib" dilakukan organisasi, baik sebelum dan sesudah training, adalah melakukan assessment (Training Need Assessment, TNA). Dalam kertas TNA ini idealnya akan terjawab pertanyaan-pertanyaan mendasar sebagai berikut:

 

-        Kenapa training itu diperlukan oleh si A atau sekelompok karyawan / apa motif yang melandasinya?

-        Skill apa yang dibutuhkan?

-        Siapa saja yang membutuhkan skill itu?

-         Kapan mereka membutuhkan skill baru itu?

-        Training macam apa atau training kemana yang tepat?

-         Setelah dilakukan training, kemana saja skill itu akan diaplikasikan?

 

Begitu juga dengan individu. Sebelum menyetor sejumlah uang ke rekening lembaga training, memang idealnya perlu memikirkan aspek sinergi ini. Ini misalnya saja apakah materi training yang akan diikutinya termasuk ke dalam hal-hal yang diperjuangkan atau tidak. Ketika kita sedang memperjuangkan sesuatu dan ternyata kita membutuhkan skill baru, knowledge baru, atau informasi baru, dan itu kita atasi dengan training, maka training di sini sinergis dengan keadaan kita.  Tapi bila training itu kita ikuti hanya untuk sekedar mengikuti training atau untuk mengumpulkan sertifikat, ya meskipun ini sah-sah saja dan manfaatnya ada juga, biasanya dampak perubahannya kurang signifikan.

 

Untuk organisasi, efektivitas training juga akan ditentukan oleh apakah akan mendapatkan dukungan kekuasaan atau tidak. Kenapa kekuasaan di sini menjadi penting? Tentu saja, untuk menerapkan skill baru atau metode baru yang punya keterkaitan dengan pihak lain dan itu mempengaruhi out-put manajemen, dibutuhkan restu penguasa organisasi. Dalam banyak kasus sering terungkap bahwa ilmu-ilmu baru yang didapat seseorang dari training nya itu mubazir karena tidak didukung oleh sistem organisasi. Bicara sistem tentu tidak bisa lepas dari kekuasaan. Jadi kalau ada organisasi mengirim anak buahnya ke luar negeri tapi kemudian orang itu dibiarkan begitu saja atau diberi posisi / tugas yang sama seperti dulu, seringkali ini hanya berupa pemborosan, bukan investasi.

 

Training juga akan efektif kalau yang di training itu people-nya, bukan semata informasinya di dalam otaknya. Kenapa harus people? Kalau mengacu pada konsep peningkatan kompetensi, sekedar untuk memindahkan informasi dari otak seseorang ke otak orang lain, ini pekerjaan mudah (easy to change). Dan biasanya, jika yang terjadi hanya perubahan informasi, ini kurang berpengaruh pada kinerja atau prestasi.

 

Karena itu, saran dari Hukum Tuhan yang perlu disadari oleh kita semua: trainer, orang yang di training, lembaga training, dan perusahaan yang mengirim anak buahnya ke suatu training, hendaknya harus diikuti dengan learning atau training itu menjadi fasilitas untuk memunculkan kesadaran learning. Training di sini harus menjadi tujuan dan instrumen. Ketika training hanya untuk training, biasanya ini hanya akan menjadi agenda seremoneal yang dampaknya bagi perubahan sangat temporer.

 

Learning itu cirinya adalah from the inside-out, sedangkan training adalah from the outside-in. Learning adalah munculnya kesadaran seseorang untuk mengubah dirinya ke arah yang lebih baik berdasarkan informasi, pengetahuan, dan pengalamannya. Learning adalah soal changing people. Learning adalah personalized, sedangkan training adalah generalized.  Jadi, training akan efektif bagi orang yang benar-benar ingin berubah ke arah yang lebih baik.

 

 

Ciri-ciri Training Yang Belum Efektif

Dari banyak kasus yang bisa kita ambil pelajarannya, ciri-ciri umum training yang kerapkali kurang efektif itu antara lain:

 

Pertama, ketika training itu kurang diasaskan pada motif-motif yang paling dasar. Apa itu motif yang paling dasar? Motif yang paling dasar adalah dorongan untuk mencapai yang lebih, achieving more, atau dorongan untuk menghindari ancaman dari perubahan, avoiding from. Dalam teori motivasi dikenal ada empat penggerak prilaku manusia, yaitu:

 

-         Keinginan untuk mengambil manfaat / untung yang potensial

-         Keinginan untuk mempertahankan keuntungan / manfaat yang sudah ada

-         Keinginan untuk menghindari bahaya yang potensial

-         Keinginan untuk menghilangkan derita / bahaya yang sudah ada

 

Kaitannya dengan bahasan kita, training akan terancam efektivitasnya kalau tidak diketahui apa sasaran dari training yang kita ikuti. Tentu, agar kita mengetahui sasaran itu, yang dituntut adalah mengetahui keadaan kita (ancaman dan peluangnya), baik pribadi dan organisasi. Bahkan dalam konsepnya Baron dikatakan, orang yang mengetahui banyak hal tentang dunia, namun tidak mengetahui keadaan-dirinya (pribadi atau organisasi) sama artinya dengan tidak mengetahui apa-apa. Kenapa? Karena pengetahuan kita tentang dunia tidak bisa kita gunakan.

 

Kedua, training akan terancam manfaatnya apabila training itu diadakan / diikuti hanya sekedar untuk menghabiskan anggaran pengembangan SDM atau program kolektif yang kesannya "terpaksa" diadakan atau juga training itu terpaksa harus kita ikuti karena tugas dari atasan / kantor.  Memang ini kasus yang sangat spesifik dan di lapangannya tidak akan diungkapkan secara sevulgar yang bisa dibahasakan.

 

Ketiga, training akan terancam efektivitasnya apabila kita mengikuti training yang tidak ada relevansinya dengan kapasitas kita atau perjuangan kita. Dalam beberapa kasus yang kerap saya jumpai, ada seorang kepala cabang kantor anu di daerah anu. Karena ada penugasan dari atasan yang di Jakarta dan yang bersangkutan punya tugas lain, akhirnya yang disuruh mengikuti training adalah anak buahnya atau staffnya.

 

Sejauh materi training itu hanya dimaksudkan untuk memberikan informasi semata, mungkin tidak ada masalah. Tapi bila training itu didesain untuk mengubah iklim kerja, budaya kerja, sikap mental terhadap kerja, di sinilah masalah itu muncul. Sebagai contoh training tentang aplikasi konsep CBHRM (Competency-based Human Resource Management) atau konsep lain. Untuk menerapkan konsep itu tidak cukup hanya dibekali pengetahuan baru, apalagi hanya satu orang. Bahkan dalam prakteknya, training semacam itu tidak cukup hanya diikuti oleh seorang direktur HRD sekalipun. Training semacam ini, apabila yang diinginkan adalah perubahan yang menyeluruh, dibutuhkan kesamaan visi dan paradigma supaya bisa muncul kesamaan langkah dan penyikapan.

 

Keempat, training akan terancam efektivitasnya apabila training itu tidak didasari oleh data-data, kamus kemampuan, analisis atau observasi lapangan yang sesuai. Ini berlaku untuk individu dan  lebih-lebih organisasi. Kenapa? Biasanya, training itu dirasakan penting karena terkait dengan apa yang di dalam manajemen disebut dengan istilah poor performance, pencapaian prestasinya rendah.

 

Pertanyaan yang butuh jawaban adalah, kenapa orang itu prestasinya rendah. Dalam prakteknya, orang yang prestasinya rendah itu tidak selalu kurang kemampuan atau minus skill. Ada kalanya disebabkan oleh, misalnya saja, orang tidak punya komitmen dalam mengerjakan tugas, sikap mentalnya buruk, tidak bisa memberikan respon yang positif terhadap lingkungan, merasa sudah bekerja sebaik mungkin, dan lain-lain.  Jadi kalau yang butuh ditraining itu mentalnya, namun yang kita tingkatkan itu skill-nya, ini menjadi tidak match. Begitu juga sebaliknya. Artinya, yang dibutuhkan di sini adalah penilaian yang seakurat mungkin terhadap kebutuhan dan keadaan.

 

Kelima, seperti yang sudah kita singgung di muka, mau training secanggih apapun, learning harus dijadikan tindak lanjutnya. Secara teori sering dijelaskan bahwa learning inilah cara belajar yang paling pas untuk orang yang sudah melewati usia belajar dengan "cara akademik" (orang dewasa). Orang dewasa akan belajar dengan bagus apabila:

 

-        Muncul dorongan untuk berubah ke arah yang lebih bagus

-        Muncul dorongan untuk menyelesaikan persoalan yang menghadang / menghimpit (diancam atau merasa terancam)

-        Materinya relevan dengan praktek hidup sehari-hari

-        Manfaat atau keuntungannya sangat jelas bisa dibaca pikiran

-        Punya kebebasan untuk mengaplikasikan ide-ide atau gagasannya sendiri sekreatif mungkin

-        Sedang memperjuangkan sesuatu yang dinilainya penting (learning by doing)

-        Lingkungan yang suportif dan kondusif (action learning)

 

Jadi intinya, learning itu adalah self-activity yang sangat dibutuhkan paska mengikuti training atau selama dalam menjalani training.

 

 

Learning Any New Skill

Menyinggung soal self activity itu, Gordon Training International mengembangkan konsep yang mereka sebut Learning Any New Skill (Linda Adam, San Diego Daily Transcript, 2004). Konsep ini bisa kita jadikan acuan untuk mengembangkan skill yang kita dapatkan dari training, entah itu  mental skill atau job skill. Dalam konsep itu dijelaskan bahwa proses learning terhadap berbagai skill baru itu umumnya melewati empat tahap. Ini juga bisa dijadikan acuan bagi organisasi. Keempat tahap itu adalah:

 

Pertama, unconsciously unskilled atau kita belum sadar kalau skill kita itu perlu ditingkatkan. Orang yang masih pada tahap ini punya ciri-ciri antara lain:

 

-       Tidak tahu skill yang dimiliki, tidak tahu skill apa yang dibutuhkan oleh pekerjaan yang dilakukannya.

-       Tidak sadar atau tidak tahu kelemahannya di bidang yang ia geluti.

-        Mungkin menolak atau menganggap tidak penting keahlian baru yang sebetulnya   dibutuhkan.

 

Kedua, consciously unskilled atau kita sudah sadar kalau kita ini butuh peningkatan skill. Orang yang sudah tahap ini punya ciri-ciri antara lain:

 

-       Sudah sadar skill yang dimilikinya atau sudah tahu skill yang dibutuhkan oleh pekerjaannya.

-       Sudah sadar kelemahan yang dimiliki atau kekurangannya. Biasanya orang seperti ini sudah  mencoba untuk menerapkan skill baru.

-        Tahu dan yakin bahwa kalau dirinya mengembangkan skill yang ia miliki atau menutupi kekurangannya akan memperbaiki kinerjanya

-        Sudah punya perencanaan yang matang untuk meningkatkan skill yang dibutuhkannya dengan cara yang pas untuk dirinya dan menjalankannya

 

Ketiga, consciously skilled atau kita sudah sadar kalau kita ini sudah mendapatkan skill yang kita butuhkan. Ciri-ciri orang yang sudah tahap ini antara lain:

 

-        Sadar bahwa yang bersangkutan telah bisa menggunakan skill barunya

-        Masih butuh konsentrasi dan berpikir untuk bisa menerapkan skill baru itu

-        Sudah bisa menerapkan skill barunya tanpa harus ada asistensi

-        Belum bisa menggunakan skill barunya secara alamiah (masih butuh berpikir dan berkonsentrasi)

-        Sudah bisa menunjukkan kebolehannya pada orang lain namun belum bisa mengajarkannya kepada orang lain

 

Keempat, unconsciously skilled atau kita sudah menguasai skill tertentu secara alami (tidak sadar). Ciri-ciri orang yang sudah ada pada tahap ini antara lain:

 

-       Skill yang dimilikinya sudah bisa diterapkan secara alami, muncul sendiri tanpa harus dipikirkan atau sudah menjadi "second nature"

-        Bisa mengerjakan yang lain / menghendel pekerjaan lain tanpa saling terganggu

-        Bisa mengajarkan skill nya kepada orang lain tetapi terkadang susah menjelaskan karena  segalanya berjalan secara naluri

 

Kesimpulannya, training apapun yang kita ikuti itu pada dasarnya belum secara otomatis melahirkan perubahan yang fundamental (kinerja / prestasi) kecuali harus dilanjutkan dengan learning. Karena itu, yang paling butuh untuk ditraining bukan saja skill nya melainkan juga people nya. Semoga bermanfaat.

 

Social Learning at Work

Social Learning at Work

Sumber : e-psikologi.com

 

Berbagai Bentuk Social Learning

Social learning is what? Apa itu Social Learning (SL)? Kalau mengacu pada penjelasan yang ada, SL adalah proses pembelajaran yang kita lakukan dengan cara melihat perilaku orang lain. Tak hanya berhenti pada melihat. Setelah kita melihat orang lain,  kita kemudian menggunakan pelajaran yang kita dapatkan untuk memperbaiki diri.

 

Jadi, isinya adalah: see, learn, dan apply. Makna Learning sendiri adalah proses belajar yang dengan sadar dilakukan untuk mengubah ke arah yang lebih bagus dengan menjadikan orang lain sebagai referensi, kaca perbandingan, guru, pembimbing, motivasi, inspirasi, dan seterusnya.

 

Apa yang perlu kita ubah ke arah yang lebih bagus itu? Kalau tempat kerja konteksnya, yang perlu kita ubah adalah keahlian mental dan keahlian kerja. Yang perlu kita perbaiki adalah tingkat kesalehan, tingkat keahlian (kompetensi kerja) dan tingkat kemampuan berkomunikasi. Kenapa? Karena itu semua menjadi faktor kunci kemajuan karir kita. Jika seseorang hanya saleh (secara moral saja), namun kompetensi kerjanya rendah, maka kunci yang dimilikinya sedikit. Begitu juga jika yang ia miliki hanya kompetensi kerja saja namun kesalehan moralnya rendah. Jadi, kesalehan, keahlian dan komunikasi adalah tiga hal penting yang selalu butuh ditingkatkan.

 

Social learning ini bisa kita lakukan untuk mendukung model pembelajaran yang disebut Generative Learning. Seperti yang pernah kita bahas, Generative Learning ini adalah proses pembelajaran yang kita lakukan untuk mendapatkan / mewujudkan apa yang kita inginkan (visi, tujuan, obyektif, target, dll). Jadi misalnya kita ingin meningkatkan kemampuan berkomunikasi. Kalau yang kita lakukan itu hanya membaca buku tentang komunikasi, mengikuti training tentang komunikasi atau melanjutkan kuliah di bidang komunikasi, tentu ini baik atau sudah baik. Namun akan lebih bagus lagi kalau ditambah dengan melihat langsung orang yang secara kemampuan berkomunikasi lebih kompeten dari kita lalu kita pelajari dan kita terapkan ke dalam diri kita.

 

Dalam prakteknya, social learning ini jauh lebih cepat menghasilkan / memberikan hasil yang riil, terutama bagi orang dewasa. Menurut teori learning-nya, orang dewasa akan belajar dengan bagus apabila materi yang dipelajarinya itu relevan dengan praktek hidupnya dan materinya itu kongkrit (bukan konsep yang abstrak dan tidak mengharuskan kita menghafal). Sebuah studi yang dilakuan oleh NFIBI (National Federation of Independent Business, 1990, Washington) membuktikan bahwa para pengusaha yang ditelitinya mendapatkan ide-ide tentang usaha dari para seniornya. Mereka mendapatkan ide usaha dari mantan bosnya atau mantan pimpinannya.

 

Social learning ini juga bisa kita gunakan sebagai pendukung atas model learning yang disebut Adaptative Learning. Adaptative Learning ini artinya kita berusaha untuk membebaskan diri dari masalah yang menghimpit, berusaha mengeluarkan solusi atas penderitaan yang kita alami, entah itu penderitaan fisik atau penderitaan batin. Jadi kalau kita ingin berubah ke arah yang lebih bagus sebagai reaksi atas penderitaan yang kita alami atau sebagai bentuk perlawanan atas persoalan yang kita hadapi, maka yang kita lakukan adalah Adaptative Learning. Untuk melakukan proses Adaptative Learning ini biasanya kita perlu melihat orang lain, bertanya kepada orang lain tentang apa saja yang ia lakukan ketika ia menghadapi persoalan seperti yang kita alami, dan lain-lain.

 

Ketika kita mendapatkan jurus-jurus jitu dari orang lain lalu kita terapkan dan itu ternyata cespleng untuk mengatasi persoalan yang kita alami, maka yang kita lakukan adalah social learning. Di berbagai forum manajamen yang rutin saya hadiri, rupanya Social learning ini juga dirasakan cukup bermanfaat bagi kalangan menajer HRD. Secara bergantian, mereka mengungkapkan persoalan yang dijumpai di lapangan kemudian yang lain menanggapinya dengan solusi yang pernah dilakukan. Social learning di sini dilakukan dalam bentuk sharing.

 

Konsep pengembangan kompetensi yang dirancang para pakar di bidang ini sangat menekankan pentingnya Social learning. Dalam konsep pengembangan kompetensi, ada  empat hal yang disarankan untuk meningkatkan kompetensi seseorang. Keempatnya itu adalah: a) adult experiential education, (pendidikan berbasis pengalaman), b) motivation acquisition, peningkatan motivasi kerja dan motivasi belajar, c) social learning, dan d) self-directed change, pengembangan-diri secara terarah (Competence At Work, 1993).

 

Ajaran agama pun sama. Kita diperintahkan untuk melihat prilaku orang lain, entah itu yang benar atau yang salah, dan juga diperintahkan untuk mempelajari akibat-akibatnya. Ini dimaksudkan agar kita bisa mengambil pelajaran dari prilaku orang lain itu supaya langkah kita lebih bagus atau terhindar dari penderitaan. Seorang mantan pengguna narkoba yang pernah bercakap-cakap dengan saya mengakui bahwa kesadarannya untuk berhenti mulai muncul setelah ia melihat kawan dekatnya ada yang masuk penjara dan ada yang meninggal dunia di depan matanya.

 

Sosial Learning ini pada dasarnya bisa kita praktekkan secara langsung atau tidak langsung. Maksudnya, orang yang bisa kita ambil pelajarannya itu tidak harus orang yang secara fisik ada di sekeliling kita. Orang yang wajahnya hanya kita kenal melalui media massa atau berada di tempat yang secara fisik berjauhan dengan kita, itupun bisa. Dalam sebuah wawancara di stasiun TV swasta, Mas Franky mengakui bahwa guru musiknya adalah musikus luar negeri yang tak pernah berjumpa. Ia pelajari karya-karyanya, ia terapkan caranya bernyanyi, lalu ia modifikasi menurut keunikan dirinya.

 

 

Hambatan Mental

Meskipun semua orang bisa melakukan Social learning ini (karena bisa dilakukan dimana saja, kapan saja, dengan siapa saja, dan gratis pula), tetapi pada prakteknya hanya sedikit orang yang melakukannya dengan kesadaran tinggi. Kenapa ini bisa terjadi? Karena ada sejumlah hambatan mental yang di antaranya adalah:

 

Pertama, lemahnya dorongan untuk berubah. Dorongan untuk berubah di sini menjadi kunci. Learning, training, atau berbagai bentuk pendidikan telah dibuktikan tidak mampu memberikan efek positif yang signifikan pada diri seseorang yang lemah dorongannya untuk berubah. Ketika kita tidak memiliki dorongan untuk berubah, maka siapa pun yang ada di sekitar kita, kemungkinan besar tidak kita jadikan sebagai materi yang akan kita pelajari untuk memperbaiki diri. Learning adalah make sense atau memaknai peristiwa, memaknai keberadaan orang lain, memaknai resources yang ada atau memaknai apa saja yang ada di sekitar kita untuk perbaikan diri.

 

Sebetulnya, kalau berbicara soal dorongan untuk berubah, semua orang memilikinya. Yang membedakan adalah kekuatan dari dorongan itu. Ada orang yang memiliki kualitas dorongan hanya pada level mulut. Artinya, keinginan untuk berubah itu hanya sebatas wish, angan-angan atau khayalan. Ada juga yang dorongannya hanya sebatas reaktif yang sifatnya sementara. Tapi ada juga yang kualitas dorongannya benar-benar didasari oleh kesadaran mendalam dan dilakukan secara kontinyu. Yang paling bagus adalah yang terakhir. 

 

Kedua, kehilangan perspektif terhadap orang lain. Orang lain itu secara hukum Tuhannya memang sudah dirancang memiliki sisi-sisi negatif dan sisi-sisi positif. Artinya, tidak ada manusia yang sempurna positifnya dan tidak ada pula yang sempurna negatifnya. Yang membedakan orang itu bukan soal apakah   punya sisi negatif atau tidak, melainkan seberapa besar kepositifan yang dimiliki dibanding dengan kenegatifannya.

 

Terlepas dari itu, apapun yang melekat pada diri orang lain itu bisa kita jadikan bahan untuk perbaikan-diri. Sisi negatifnya bisa kita jadikan warning,  komparasi atau antisipasi. Sedangkan sisi positifnya bisa kita jadikan motivator, inspirator atau referensi. Setiap atasan itu memiliki kelebihan dan kekurangan. Begitu juga bawahan. Ketika yang kita lihat dari seorang atasan itu hanya kejelekan-kejelakannya, lalu kita jadikan itu sebagai materi kunci dalam ngerumpi, selain hanya akan menambah dosa, pelajaran yang baik pun sulit kita dapatkan.

 

Dengan kata lain, social learning akan terhambat apabila kita kehilangan perspektif yang fair dalam melihat orang lain. Hilangnya perspektif yang fair ini bisa disebabkan karena nafsu kebencian yang membabi buta atau cinta fanatisme yang membabi buta pula. Karena itu ada petuah bijak yang mengingatkan, jika engkau membenci orang lain, bencilah dengan fair (jangan sampai kehilangan perspektif). Begitu juga, cintailah orang lain itu dengan fair pula (jangan sampai membabi buta).

 

Ketiga, merasa sudah paling hebat (arogan atau merasa sudah penuh). Syarat agar kita bisa belajar adalah menumbuhkan kesadaran seorang beginner (pemula). Kesadaran ini antara lain: haus ilmu, haus pengetahuan, haus pengalaman, membuka pikiran, kemauan yang keras, ketertarikan yang tinggi, dan lain-lain. Menurut kesimpulan Sydney Harris, ada perbedaan antara gaya hidup seorang pemenang dan pencundang. Katanya begini: "Para pemenang itu sadar betapa besar kebutuhannya untuk belajar, meskipun dirinya sudah dianggap ahli  oleh orang lain. Sebaliknya, para pecundang itu menginginkan agar orang lain menganggap dirinya sebagai orang ahli padahal dirinya belum ahli"

 

Keempat, minder. Orang yang minder seringkali gagal atau kesulitan melakukan proses social learning ini. Kenpa? Ini karena mereka melihat orang lain sebagai sosok yang tidak mungkin ia tiru langkah-langkahnya dalam menyelesaikan masalah atau dalam merealisasikan tujuan. Pada saat kita minder, biasanya kita berkesimpulan bahwa masalah yang kita hadapi adalah masalah yang pertama kalinya ada di dunia ini, belum pernah menimpa orang lain, dan lain-lain. Karena itu, keminderan juga bisa menjadi hambatan bagi bagi proses social learning.

 

Kelima, kurang memiliki fokus pengembangan-diri berdasarkan tahapan-tahapan tertentu.  Kenapa fokus ini penting? Alasannya sederhana. Ketika kita tidak memiliki fokus, maka kitapun tidak tahu materi yang penting dan yang tidak. Akibatnya, kita berasumsi bahwa semua orang lain itu tidak penting atau berasumsi bahwa semua orang lain itu penting. Fokus akan menyadarkan kita tentang materi yang kita butuhkan saat ini, materi yang kita butuhkan nanti, dan materi yang belum kita butuhkan saat ini.

 

 

Proses Social Learning

Di sejumlah perusahaan nasional memang sudah ada sebagian yang menyadari pentingnya social learning ini. Sebuah perusahaan susu mengajarkan agar para karyawannya melihat / mengamati bagaimana karyawan lain (yang high performer) itu mengerjakan pekerjaan. Setelah mengamati barulah disuruh menerapkan hasil pengamatan itu ke dalam pekerjaanya. Setelah itu,  disarankan pula untuk memodifikasi. Jadi, amati (take careful attention), terapkan (apply) dan modifikasi (modify).

 

Kalau mengacu pada RH Dave's model (Anita Leeds, 2005), social learning itu bisa kita lakukan dengan cara-cara di bawah ini:

 

-         Imitasi

-         Manipulai

-         Reproduksi

-         Artikulasi

-         Naturalisasi

 

Imitasi artinya kita mengamati orang lain lalu mencontoh. Manipulasi di sini maksudnya kita menjalankan apa yang diinstruksikan orang lain. Jadi mungkin kita bertanya kepada orang yang ingin kita contoh itu. Kemudian kita menjalankan seratus persen apa yang dikatakan orang itu. Reproduksi artinya kita menerapkan sendiri secara independen pengetahuan atau informasi yang kita dapatkan dari orang itu. Artikulasi artinya kita sudah bisa mengkombinasikannya dengan beberapa skill yang kita dapatkan dan sudah memiliki penjelasan sendiri tentang apa yang kita praktekkan. Naturalisasi maksudnya kita sudah bisa mengeluarkan jurus-jurus milik kita secara otomatik.

 

"Cara terbaik dan tercepat untuk belajar olahraga adalah dengan melihat dan meniru langsung pada juara olahraga." (Jean-Claude Killy)

 

Semoga bermanfaat.