The contents of this e-mail may be confidential and the unauthorized use, copying, or dissemination of it and any attachments to it, is prohibited. Internet communications are not secure and Dexa Group companies do not, therefore, accept legal responsibility for the contents of this message nor for any damage caused by viruses. The views expressed here do not necessarily represent those of Dexa Group companies
The contents of this e-mail may be confidential and the unauthorized use, copying, or dissemination of it and any attachments to it, is prohibited. Internet communications are not secure and Dexa Group companies do not, therefore, accept legal responsibility for the contents of this message nor for any damage caused by viruses. The views expressed here do not necessarily represent those of Dexa Group companies
The contents of this e-mail may be confidential and the unauthorized use, copying, or dissemination of it and any attachments to it, is prohibited. Internet communications are not secure and Dexa Group companies do not, therefore, accept legal responsibility for the contents of this message nor for any damage caused by viruses. The views expressed here do not necessarily represent those of Dexa Group companies
Dalam rangka meyakinkan pihak manajemen untuk mau melaksanakan suatu program pelatihan tidaklah cukup hanya dengan memaparkan segi-segi persiapan, teknis pelaksanaan dan hasil perubahan perilaku yang diharapkan terjadi setelah peserta mengikuti pelatihan tersebut. Di masa kini tugas para training manager atau training coordinator menjadi lebih berat, karena untuk meyakinkan para kolega mereka (manager dari divisi lain) atau pun pihak Manajemen (Board Of Director), seorang training manager harus dapat menghitung atau memprediksikan berapa besar nilai Return on Investment (ROI=Pengembalian Keuntungan Investasi) dari sebuah pelatihan yang akan diselenggarakan. Tentu saja untuk melakukan hal ini, seorang training manager dituntut untuk memiliki kemampuan di bidang finansial sehingga dapat menterjemahkan investasi dari program pelatihan tersebut ke dalam angka-angka sehingga dapat dilihat dengan jelas hasil perhitungannya.
Dalam menghadapi tuntutan tersebut diatas tidak jarang beberapa training manager gagal meyakinkan para koleganya sendiri ataupun pihak manajemen, apalagi jika program pelatihan harus bersaing dengan program lain yang diajukan oleh divisi lain yang dengan gampang dapat dihitung nilai investasi maupun keuntungannya. Biasanya jika terjadi hal seperti ini maka hampir dapat dipastikan bahwa program pelatihan akan menjadi prioritas kedua. Kondisi seperti ini seringkali membuat para training manager menjadi berkecil hati (terutama jika sang manager tidak memiliki pengalaman atau latarbelakang pendidikan di bidang finansial) dan akhirnya menjadi "malas" untuk mengajukan program pelatihan meskipun program tersebut sudah sangat mendesak untuk dilaksanakan.
Beberapa manager yang "kurang bijaksana" mungkin akan beranggapan bahwa pelatihan tidak bisa diukur dengan uang karena hasilnya adalah berupa perubahan perilaku dari peserta pelatihan yang seringkali untuk mengetahuinya dibutuhkan waktu yang lama dan belum tentu perubahan tersebut semata-mata terjadi karena pelatihan. Selain itu mereka beranggapan bahwa masih banyak cara lain untuk mengevaluasi hasil pelatihan yang tidak selalu dapat dihitung dengan angka (uang). Anggapan tersebut mungkin ada benarnya. Namun jika ditelaah lebih lanjut maka bisa dikatakan bahwa pendapat tersebut tidaklah tepat mengingat bahwa pelatihan tidak boleh dianggap sebagai suatu "expense" (pengeluaran), melainkan lebih sebagai investasi sumber daya manusia di perusahaan. Sebagai suatu investasi, pihak manajemen tentu ingin melihat seberapa besar keuntungan yang dapat disumbangkan oleh program-program pelatihan dan berapa lama waktu yang diperlukan untuk mendapatkan keuntungan tersebut. Oleh karena itu, jika sang training manager mau bersaing secara sportif maka ia harus bisa mengukur ROI suatu pelatihan supaya menjadi jelas bagi semua. Evaluasi Keberhasilan Pelatihan
Sebagaimana kegiatan-kegiatan lain dalam suatu perusahaan atau organisasi, maka kegiatan pelatihan pun perlu dievaluasi untuk melihat sejauhmana program pelatihan yang telah dilaksanakan memiliki kontribusi kepada perusahaan. Beberapa alasan yang mendasari mengapa program pelatihan harus dievaluasi adalah:
Bentuk-bentuk evaluasi yang digunakan atau dipilih sangat tergantung pada kriteria apa yang akan digunakan sebagai dasar penilaian keberhasilan. Secara umum ada beberapa kriteria yang dapat dijadikan dasar penilaian keberhasilan suatu pelatihan, yaitu:
Pengukuran ROI a. Menghitung Biaya
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam rangka mengukur ROI suatu pelatihan adalah dengan menghitung biaya pelatihan, yang mencakup hal-hal sebagai berikut:
Desain dan Pengembangan
Untuk dapat menghasilkan suatu program pelatihan yang baik maka harus melewati tahapan-tahapan tertentu. Salah satu tahapan tersebut adalah perancangan dan pengembangan yang matang, termasuk mengukur kebutuhan pelatihan. Pada tahapan ini tidak jarang penyelenggara (baca: training coordinator/manager) membutuhkan bantuan atau konsultasi dengan pihak lain (cth: konsultant) sehingga membutuhkan biaya dan waktu. Selain itu untuk mengembangkan materi pelatihan mungkin dibutuhkan serangkaian penelitian atau observasi dan analysis. Semua hal ini tentu membutuhkan biaya.
Promosi
Dalam banyak kasus, suatu pelatihan membutuhkan waktu untuk diterima oleh karyawan atau pihak manajemen. Dengan perkataan lain, sebelum dilaksanakan maka pelatihan tersebut terlebih dahulu harus diperkenalkan atau disosialisasi kepada seluruh karyawan yang ada dalam perusahaan. Untuk melaksanakan hal tersebut seringkali pihak penyelenggara pelatihan (divisi pelatihan & pengembangan / HRD) harus mengadakan pertemuan dengan manager dari divisi lain atau bahkan harus melakukan perjalanan ke luar kota/luar negeri. Tentu saja biaya-biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan tersebut harus dihitung dengan seksama.
Administrasi
Termasuk dalam biaya administrasi adalah semua biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan administrasi, misalnya surat menyurat, telepon, pembuatan formulir, buku absen, dan biaya administrasi atau pendaftaran yang dibebankan kepada peserta (jika diperlukan).
Material
Pada umumnya dalam setiap pelatihan materi telah disusun sedemikian rupa dalam satu buku atau bundel sehingga lebih memudahkan peserta dalam mengikuti pelatihan. Materi tersebut bisa berupa buku panduan (manual) atau buku kerja (woksheet).
Fasilitas
Fasilitas yang digunakan dalam pelatihan dapat berupa sewa ruangan, media pelatihan (alat peraga, peralatan audio-video, OHP/LCD proyektor, dll), atau pun fasilitas-fasilitas lain yang secara khusus disediakan demi kelancaran pelatihan.
Fakultatif
Termasuk dalam kategori biaya ini adalah semua biaya yang berhubungan dengan pelaksanaan pelatihan, baik yang dilaksanakan dengan bantuan instruktur/pelatih/fasilitator langsung maupun pelatihan yang dilaksanakan oleh si peserta sendiri (pelatihan secara online, workbook, dsb). Untuk dapat menghitung biaya tersebut maka harus didapatkan bebergai informasi sebagai berikut:
Peserta
Ketika karyawan harus mengikuti pelatihan pada jam-jam kerja, maka hal itu harus dikalkulasikan dengan seksama sebab ketika mengikuti pelatihan maka si karyawan berhenti dari kegiatannya. Dengan kata lain selama pelatihan maka karyawan kehilangan peluang untuk memberikan kontribusi pada perusahaan (cth: salesman tidak akan menemukan klien baru) sementara di lain pihak perusahaan tetap harus membayar gajinya secara penuh. Selain itu, jika pelatihan dilaksanakan di tempat lain (bukan dalam perusahaan) maka biaya-biaya yang dikeluarkan oleh peserta seperti transportasi, akomodasi dan lain-lain juga harus tetap dihitung.
Evaluasi
Untuk melakukan evaluasi pelatihan mungkin digunakan berbagai cara sehingga mau tidak mau pasti akan membutuhkan sejumlah dana. Dana ini harus dapat dihitung secara jelas mulai dari persiapan evaluasi sampai pada pembuatan laporan.
b. Menghitung Keuntungan
Setelah selesai menghitung biaya yang harus dikeluarkan untuk suatu pelatihan maka tahap berikutnya adalah menghitung sejauhmana keuntungan finansial yang bisa diperoleh. Tahapan inilah yang sebenarnya amat sulit dilakukan oleh para training manager sebab keuntungan finansial yang sesungguh hanya bisa diukur dengan melihat adanya perbaikan kinerja karyawan yang terefleksi dalam produktivitas perusahaan.
Meskipun termasuk sulit namun jika ingin program pelatihan disetujui oleh pihak manajemen maka seorang training manager harus mampu membuat estimasi keuntungan finansial dari program pelatihan. Sebagai dasar dalam menghitung keuntungan finansial dari suatu pelatihan, seorang training manager dapat menggunakan salah satu indikator di bawah ini:
Peningkatan Produktivitas
Untuk dapat mengetahui adanya suatu peningkatan produktivitas maka perusahaan harus terlebih dahulu memiliki alat untuk mengevaluasi kinerja (Performance Appraisal). Dalam hal ini maka output (hasil) yang diharapkan untuk dimiliki oleh peserta training harus sudah tersusun secara rinci sehingga akan lebih mudah untuk dilakukan evaluasi. Beberapa hal yang menjadi indikator adanya peningkatan produktivitas karyawan, misalnya:
Penghematan biaya
Penghematan biaya yang merupakan hasil dari suatu pelatihan bisa dihitung dari beberapa hal seperti:
Pendapatan
Untuk beberapa jabatan mungkin akan dapat dengan mudah mengukur pendapatan finansial yang diperolehnya sebagai hasil dari pelatihan yang diikutinya. Seringkali pendapatan tersebut merupakan bagian dari penilaian yang mengukur peningkatan produktivitas. Namun jika ingin dirinci lebih lanjut maka peningkatan pendapatan dapat dilihat dari:
c. Menghitung ROI
Return on investment (pengembalian keuntungan investasi) biasanya dinyatakan dalam bentuk prosentase. Prosentase tersebut menunjukkan pengembalian investasi yang mungkin diperoleh dalam jangka waktu tertentu sebagai hasil dari pelatihan.
Dari informasi tentang biaya dan keuntungan yang mungkin diperoleh dari suatu pelatihan, maka diperoleh rumus penghitungan prosentase ROI sebagai berikut:
ROI (%) = (Keuntungan Bersih Program / Biaya Program) x 100
Cara lain untuk mengukur ROI adalah dengan menghitung berapa lama (bulan) jangka waktu yang dibutuhkan agar biaya yang telah investasikan untuk pelatihan menjadi impas. Artinya biaya tersebut telah berhasil ditutup (diimbangi) dengan keuntungan yang diperoleh. Cara ini biasanya disebut dengan istilah jangka waktu pengembalian biaya (payback period). Dengan cara ini, pihak manajemen akan lebih mudah melihat berapa lama dana yang diinvestasikan untuk pelatihan akan kembali dan menghasilkan keuntungan sehingga kemungkinan untuk menerima usulan pengadaan program pelatihan menjadi semakin besar. Adapun rumus untuk menghitung jangka waktu pengembalian investasi adalah:
Jangka Waktu Pengembalian = Biaya Program / Keuntungan Bulanan
Contoh Pengukuran ROI:
PT. XYZ yang bergerak di bidang jasa perbankan akan mengadakan suatu pelatihan bagi para customer service dengan durasi pelatihan selama 48 jam, jumlah peserta 50 orang dan jangka waktu penghitungan keuntungan adalah 12 bulan.
| Durasi Pelatihan | 48 jam |
| Perkiraan jumlah peserta | 50 peserta |
| Jangka waktu penghitungan keuntungan | 12 bulan |
| Biaya-biaya: | |
| Desain dan Pengembangan | Rp 10.000.000,- |
| Promosi | Rp 5.000.000,- |
| Administrasi | Rp 3.000.000,- |
| Material | Rp 5.000.000,- |
| Fasilitas | Rp 10.000.000,- |
| Fakultatif | Rp 7.500.000,- |
| Peserta | Rp 15.000.000,- |
| Evaluasi | Rp 2.500.000,- |
| Total Biaya | Rp 58.000.000,- |
| Keuntungan (Bersih): | |
| Produktivitas | Rp 50.000.000,- |
| Penghematan | Rp 40.000.000,- |
| Pendapatan | Rp 0,- |
| Total Keuntungan | Rp 90.000.000,- |
| Return on Investment * | 155% |
| Jangka waktu pengembalian biaya ** | 7 bulan |
| * ROI (%) = (Rp 90.000.000 / Rp 58.000.000) x 100 = 155% ** Rp 90.000.000 / 12 = Rp 7.500.000 (keuntungan bulanan), maka jangka waktu pengembalian adalah: Rp 58.000.000 / 7.500.000 = 7,73 bulan (dibulatkan menjadi 7 bulan). |
Dengan melihat perhitungan diatas, tentu saja akan sulit dilakukan jika sang training manager/training coordinator tidak bekerjasama dengan divisi atau departemen lain. Oleh karena itu seorang training manager hendaknya juga memiliki kemampuan interpersonal relationship yang baik, selain memahami tentang masalah-masalah finansial.
Dengan memandang bahwa pelatihan merupakan suatu investasi dan bukan lagi sekedar pengeluaran yang harus dikeluarkan oleh perusahaan secara rutin (dalam kondisi ekstrim bahkan hanya sebagai sarana untuk menghabiskan dana yang telah dianggarkan), maka diharapkan pihak manajemen dan rekan kerja dari divisi lain akan lebih mudah memahami hubungan antara pelatihan dengan keuntungan yang akan diperoleh. Dengan penggunaan teknik pengukuran ROI diharapkan pandangan-pandangan negatif dari sebagian orang (BOD atau Manager) bahwa pelatihan merupakan suatu kegiatan yang tidak signifikan (lebih sebagai pelengkap dalam perencanaan anggaran/budget) lambat laun akan berubah. Dengan kondisi demikian maka semboyan bahwa "SDM merupakan aset terbesar dari perusahaan" (ini seringkali dinyatakan oleh para senior manager / BOD) bukan lagi hanya sebagai "lip service" semata, tetapi benar-benar dapat dibuktikan dengan memberikan pelatihan dan pengembangan sesuai dengan kebutuhan yang ada. Semoga. (jp)
Setelah ditunjuk menjadi Pimpinan Eksekutif di Porsche (salah satu produsen mobil terkenal), pada tahun 1992, disaat Porsche sedang menuju jurang kebangkrutan, Wendelin Wiedeking langsung mengajak kelompok Shin-Gijutsu, yang merupakan para ahli teknik yang telah dikader oleh Toyota untuk mengelola dan membenahi sistim yang ada di pabrik Porsche. Dengan bantuan dari para ahli teknik Jepang, waktu untuk melakukan perakitan berhasil diturunkan dari 120 jam menjadi 72 jam. Jumlah kesalahan pada setiap pembuatan mobil turun 50 % menjadi hanya 3 kesalahan per mobil. Jumlah tenaga kerja menurun sebesar 19 % menjadi 6.800 orang, dari lebih dari 8.400 orang di tahun 1992. Jumlah "line production" telah berhasil diperpendek . Begitu pula dengan jumlah inventori yang telah berkurang, membuat ruang yang digunakan di pabrik menjadi lebih kecil sebesar 30 %. Perubahan-perubahan tersebut di atas telah membuat Porsche berhasil memproduksi mobil dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan sebelumnya. Dampaknya, pertama kali dalam 4 tahun terakhir, perusahaan melaporkan keuntungan, setelah sebelumnya merugi sebesar 300 Juta Dolar Amerika.
Hal yang menarik yang mungkin ingin kita ketahui dari ilustrasi cerita di atas adalah, cara efektif yang berhasil diterapkan oleh para ahli teknik Jepang untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh Porsche, dan kemudian merubahnya menjadi sebuah keuntungan. Secara umum yang dilakukan oleh ahli teknik Jepang adalah dengan membentuk kelompok kerja yang berbeda yang menerapkan prinsip-prinsip pemecahan masalah secara ilmiah untuk menganalisa situasi yang terjadi, membuat rencana perbaikan secara kreatif, dan menerapkan rencana perbaikan melalui proses pengawasan kualitas.
Ilustrasi di atas yang dikutip dari tulisan Phillip L Hunsaker tentang Pemecahan Masalah Secara Kreatif (2005) , menunjukkan kepada kita bahwa proses penyelesaian masalah secara efektif akan dapat membantu sebuah organisasi keluar dari kemelut keuangan yang mereka hadapi, dan merubahnya menjadi sebuah kesempatan yang menguntungkan. Tanpa penanganan yang benar saat itu, bukan tidak mungkin Porsche mengalami kebangkrutan total, dan tidak pernah terdengar lagi dalam industri kendaraan bermotor. Peristiwa yang terjadi pada Porshce bukan tidak mungkin terjadi pada organisasi lainnya, organisasi tempat kita bekerja saat ini atau pada diri kita sendiri. Kemampuan kita dalam melakukan pemecahan masalah secara analitis dan kreatif menjadi salah satu kunci agar kita dapat keluar dari masalah yang kita hadapi, dan mencapai kesuksesan dalam bisnis, maupun karir kita.
Adanya kesempatan bagi kita untuk dapat menyelesaikan permasalahan yang kita hadapi secara analitis dan kreatif menjadi inspirasi bagi saya untuk menjadikan pemecahan masalah secara analitis dan kreatif sebagai bahan tulisan saya kali ini. Mudah-mudahan tulisan ini dapat membantu kita semua agar kita tidak terjebak dalam perangkap yang mengurangi kualitas pemecahan masalah yang kita hasilkan.
Pemecahan Masalah Secara Analitis dan Kreatif
Pemecahan masalah didefinisikan sebagai suatu proses penghilangan perbedaan atau ketidak-sesuaian yang terjadi antara hasil yang diperoleh dan hasil yang diinginkan (Hunsaker, 2005). Salah satu bagian dari proses pemecahan masalah adalah pengambilan keputusan (decision making), yang didefinisikan sebagai memilih solusi terbaik dari sejumlah alternatif yang tersedia (Hunsaker, 2005). Pengambilan keputusan yang tidak tepat, akan mempengaruhi kualitas hasil dari pemecahan masalah yang dilakukan.
Kemampuan untuk melakukan pemecahan masalah adalah ketrampilan yang dibutuhkan oleh hampir semua orang dalam setiap aspek kehidupannya. Jarang sekali seseorang tidak menghadapi masalah dalam kehidupannya sehari-hari. Pekerjaan seorang manajer, secara khusus, merupakan pekerjaan yang mengandung unsur pemecahan masalah di dalamnya. Bila tidak ada masalah di dalam banyak organisasi, mungkin tidak akan muncul kebutuhan untuk mempekerjakan para manajer. Untuk itulah sulit untuk dapat diterima bila seorang yang tidak memiliki kompetensi untuk menyelesaikan masalah, menjadi seorang manajer (Whetten & Cameron, 2002).
Ungkapan di atas memberikan gambaran yang jelas kepada kita semua bahwa sulit untuk menghindarkan diri kita dari masalah, karena masalah telah menjadi bagian yang tidak terpisahkan dalam kehidupan kita, baik kehidupan sosial, maupun kehidupan profesional kita. Untuk itulah penguasaan atas metode pemecahan masalah menjadi sangat penting, agar kita terhindar dari tindakan Jump to conclusion, yaitu proses penarikan kesimpulan terhadap suatu masalah tanpa melalui proses analisa masalah secara benar, serta didukung oleh bukti-bukti atau informasi yang akurat. Ada kecenderungan bahwa orang-orang, termasuk para manajer mempunyai kecenderungan alamiah untuk memilih solusi pertama yang masuk akal yang muncul dalam benak mereka (March & Simon, 1958; March, 1994; Koopman, Broekhuijsen, & Weirdsma, 1998). Sayangnya, pilihan pertama yang mereka ambil seringkali bukanlah solusi terbaik. Secara tipikal, dalam pemecahan masalah, kebanyakan orang menerapkan solusi yang kurang dapat diterima atau kurang memuaskan, dibanding solusi yang optimal atau yang ideal (Whetten & Cameron, 2002). Pemecahan masalah yang tidak optimal ini, bukan tidak mungkin dapat memunculkan masalah baru yang lebih rumit dibandingkan dengan masalah awal.
Pemecahan masalah dapat dilakukan melalui dua metode yang berbeda, yaitu analitis dan kreatif. Untuk dapat memberikan gambaran yang lebih baik tentang pemecahan masalah secara analitis dan kreatif, serta perbedaan-perbedaan yang ada diantara keduanya, maka pada bagian berikut , saya akan menjelaskan secara singkat hal tersebut di atas.
I. Pemecahan Masalah Secara Analitis
Metode penyelesaian masalah secara analitis merupakan pendekatan yang cukup terkenal dan digunakan oleh banyak perusahaan, serta menjadi inti dari gerakan peningkatan kualitas (quality improvement). Secara luas dapat diterima bahwa untuk meningkatan kualitas individu dan organisasi, langkah penting yang perlu dilakukan adalah mempelajari dan menerapkan metode pemecahan masalah secara analitis (Juran, 1988; Ichikawa, 1986; Riley, 1998). Banyak organisasi besar (misalnya : Ford Motor Company, General Electric, Dana) menghabiskan jutaan Dolar untuk mendidik para manajer mereka tentang metode pemecahan masalah ini sebagai bagian dari proses peningkatan kualitas yang ada di organisasi mereka (Whetten & Cameron, 2002). Pelatihan ini penting agar para manajer dapat berfungsi efektif, yang salah satu cirinya adalah pada kemampuannya untuk memecahkan masalah. Hal ini sejalan dengan pendapat dari Hunsaker (2005) yang menyatakan bahwa manajer yang efektif, seperti halnya Pemimpin Eksekutif Porsche, Wendelin Wiedeking, mengetahui cara mengumpulkan dan mengevaluasi informasi yang dapat menerangkan tentang masalah yang terjadi, mengetahui manfaatnya bila kita memiliki lebih dari satu alternatif pemecahan masalah, dan memberikan bobot kepada semua implikasi yang dapat terjadi dari sebuah rencana, sebelum menerapkan rencana yang bersangkutan.
A. Definisikan Masalah
Langkah pertama yang perlu dilakukan dengan metode analitis adalah mendefinisikan masalah yang terjadi. Pada tahap ini, kita perlu melakukan diagnosis terhadap sebuah situasi, peristiwa atau kejadian, untuk memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan pada gejala-gejala yang muncul. Sebagai contoh : Seorang manajer yang mempunyai masalah dengan staf-nya yang kerapkali tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya pada waktu yang telah ditentukan. Masalah ini bisa terjadi karena, cara kerja yang lambat dari staf yang bersangkutan. Cara kerja yang lambat, bisa saja hanya sebuah gejala dari permasalahan yang lebih mendasar lagi, seperti misalnya masalah kesehatan, moral kerja yang rendah, kurangnya pelatihan atau kurang efektifnya proses kepemimpinan yang ada.
Agar kita dapat memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan pada gejala-gejala yang muncul, maka dalam proses mendefiniskan suatu masalah, diperlukan upaya untuk mencari informasi yang diperlukan sebanyak-banyaknya, agar masalah dapat didefinisikan dengan tepat.
Berikut ini adalah beberapa karakteristik dari pendefinisian masalah yang baik:
B. Buat Alternatif Pemecahan Masalah.
Langkah kedua yang perlu kita lakukan adalah membuat alternatif penyelesaian masalah. Pada tahap ini, kita diharapkan dapat menunda untuk memilih hanya satu solusi, sebelum alternatif solusi-solusi yang ada diusulkan. Penelitian-penelitian yang pernah dilakukan dalam kaitannya dengan pemecahan masalah (contohnya oleh March, 1999) mendukung pandangan bahwa kualitas solusi-solusi yang dihasilkan akan lebih baik bila mempertimbangkan berbagai alternatif (Whetten & Cameron, 2002).
Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari pembuatan alternatif masalah yang baik:
C. Evaluasi Alternatif-Alternatif Pemecahan Masalah
Langkah ketiga dalam proses pemecahan masalah adalah melakukan evaluasi terhadap alternatif-alternatif yang diusulkan atau tersedia. Dalam tahap ini , kita perlu berhati-hati dalam memberikan bobot terhadap keuntungan dan kerugian dari masing-masing alternatif yang ada, sebelum membuat pilihan akhir. Seorang yang terampil dalam melakukan pemecahan masalah, akan memastikan bahwa dalam memilih alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan:
Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari evaluasi alternatif-alternatif pemecahan masalah yang baik:
D. Terapkan Solusi dan Tindak- Lanjuti
Langkah terakhir dari metode ini adalah menerapkan dan menindak-lanjuti solusi yang telah diambil. Dalam upaya menerapkan berbagai solusi terhadap suatu masalah, kita perlu lebih sensitif terhadap kemungkinan terjadinya resistensi dari orang-orang yang mungkin terkena dampak dari penerapan tersebut. Hampir pada semua perubahan, terjadi resistensi. Karena itulah seorang yang piawai dalam melakukan pemecahan masalah akan secara hati-hati memilih strategi yang akan meningkatkan kemungkinan penerimaan terhadap solusi pemecahan masalah oleh orang-orang yang terkena dampak dan kemungkinan penerapan sepenuhnya dari solusi yang bersangkutan (Whetten & Cameron, 2002).
Berikut adalah karakteristik dari penerapan dan langkah tindak lanjut yang efektif:
Komunikasi Yang Suportif
Salah satu ukuran keberhasilan kita dalam bekerja sebagai seorang yang profesional adalah bila kita mampu membangun komunikasi interpersonal yang efektif dengan mitra kerja kita, apakah itu atasan, rekan kerja atau bawahan. Ada bermacam bentuk komunikasi interpersonal yang dapat membantu kita untuk berkomunikasi secara akurat dan jujur, tanpa membahayakan hubungan interpersonal yang sudah ada dengan mitra kerja kita. Salah satunya adalah yang dikenal sebagai Komunikasi yang suportif (Supportive Communication), yaitu suatu bentuk komunikasi interpersonal yang bertujuan untuk memelihara hubungan yang positif, dan pada saat yang sama dapat mengungkapkan masalah yang ada dengan baik.
Sasaran yang ingin dicapai dengan komunikasi yang suportif ini bukanlah semata-mata agar kita disukai orang di perusahaan atau dianggap sebagai orang baik. Dan bukan juga semata-mata agar kita dapat diterima secara sosial di perusahaan. Bukanlah hal yang salah bila kita disukai atau diterima secara sosial bila kita mampu berkomunikasi secara efektif. Namun yang lebih utama adalah apabila kita bersama-sama dengan karyawan lainnya mampu melakukan komunikasi yang suportif ini, maka hal ini antara lain akan membantu organisasi untuk meningkatkan produktifitas kerja dan mengurangi konflik yang terjadi. Menurut David E. Whetten dan Kim S. Cameron (2002), para peneliti menemukan bahwa organisasi-organisasi yang memelihara pola komunikasi yang suportif menikmati produktifitas yang lebih tinggi, pemecahan masalah yang lebih cepat, hasil kerja yang berkualitas, lebih sedikit konflik, dan aktivitas-aktivitas yang bertentangan dengan kepentingan organisasi dibandingkan kelompok atau organisasi-organisasi lainnya yang pola komunikasinya kurang positif.
Komunikasi yang suportif ini menciptakan suasan saling mendukung, saling memahami, dan saling membantu. Dengan demikian dapat membantu seseorang untuk mengatasi dua hambatan besar dalam berkomunikasi, yang terjadi karena buruknya komunikasi interpersonalnya, yaitu muncunya reaksi defensif dan diskonfirmasi (penilaian yang tidak tepat/sesuai tentang diri sendiri)
Komunikasi yang suportif ini mempunyai 8 karakteristik, yang akan saya bahas secara singkat satu persatu berikut ini :
1. Komunikasi yang suportif berorientasi pada masalah dan bukan pada orang dan karakteristiknya.
Contoh : "Bagaimana caranya agar kita dapat menyelesaikan masalah ini ?" dan bukan " Karena andalah masalah ini terjadi !"
2. Komunikasi yang suportif didasarkan atas kesesuaian antara hal-hal yang dikomukasikan secara verbal/non-verbal dengan hal-hal yang dipikirkan dan dirasakan oleh seseorang (Based on congruence, not inconruence). Di sini terkandung unsur kejujuran dalam melakukan komunikasi.
contoh : " Tindakan anda membuat saya kecewa " dan bukan " Apakah saya terlihat kecewa ? Saya tidak kecewa, kelihatannya semua tidak ada masalah."
3. Komunikasi yang suportif bersifat deskriptif dan tidak evaluatif
contoh : " Ini adalah usulan pemecahan masalah yang dapat saya sampaikan." dan bukan " Anda salah telah melakukan hal tersebut."
4. Komunikasi yang suportif membantu orang untuk merasa dihargai, diterima dan bernilai (validating, not invalidating people)
contoh : " Walau saya punya ide, namun saya akan sangat menghargai bila anda juga dapat menyampaikan ide anda." dan bukan " Anda tidak akan mengerti, lebih baik mengikuti cara saya."
5. Komunikasi yang suportif bersifat speifik dan tidak umum.
Contoh : " Anda telah terlambat hadir di kantor selama 3 kali dalam minggu ini, hari Senin, Kamis, dan Jum'at." dan bukan " Anda beberapa kali terlambat hadir di kantor dalam minggu ini."
6. Komunikasi yang suportif, menghubungkan pesan baru yang disampaikan dengan pesan sebelumnya, sehingga dapat meningkatkan interaksi
contoh : " Berkaitan dengan pernyataan anda sebelumnya, saya ingin mengemukakan pandangan yang lain." dan bukan " Saya ingin mengemukakan pandangan saya (tidak terkait dengan penyataan anda sebelumnya)
7. Komunikasi yang suportif mendorong kita untuk memiliki dan bertanggung jawab terhadap pernyataan-pernyataan yang kita kemukakan (owned not disowned) dengan menggunakan kata "Saya"
contoh : " Saya telah memutuskan untuk tidak mengabulkan permohonan anda, karena tidak sesuai dengan peraturan yang berlaku." dan bukan " Anda telah mengajukan permohonan yang menarik, tapi kelihatannya akan sulit untuk disetujui."
8. Komunikasi yang suportif mendorong seseorang untuk mendengarkan dan memberikan tanggapan yang efektif terhadap penyataan-peryataan yang disampaikan oleh orang lain.
Contoh : " Menurut anda, apakah yang dapat menghambat upaya untuk memperbaiki prestasi anda?" dan bukan " Seperti yang sudah saya sampaikan sebelumnya, anda telah membuat kesalahan terlalu banyak, sehingga anda tidak beprestasi dengan baik."
Diterjemahkan oleh Arbono Lasmahadi dari :
" What is Supportive Communication ? Developing Management Skills, page 220-232. 5th Edition. David E. Whetten & Kim S. Cameron. Pentice Hall, New Jersey, 2002.
